Sicherheit in der globalen Bargeld­infrastruktur gewährleisten

Wie hat Sie Ihr militärischer Hintergrund auf Führungsaufgaben im Unternehmen und das Arbeiten bei G+D vorbereitet?

Die Bundeswehr hat mir vermittelt, dass Zusammenarbeit und Loyalität grundlegend für den Erfolg jeder Organisation sind. Ich würde mich daher als sehr loyalen Menschen bezeichnen. Auch die Führungsausbildung bei der Bundeswehr ist hervorragend – man wird von Grund auf zur Führungskraft ausgebildet. Du beginnst als Soldat, wirst Gefreiter, dann Unteroffizier, dann Offizier und sammelst auf jeder Ebene Erfahrungen. Das bereitet einen sehr gut auf Managementaufgaben vor und hilft dabei zu verstehen, wie Ziele über verschiedene Ebenen hinweg umgesetzt werden. Im Dienst habe ich mich vor allem mit Risikoabschätzung befasst. In der militärischen Aufklärung habe ich analysiert, was der Feind als Nächstes plant und wie wir uns dagegen verteidigen können. Ich habe mich schon damals mit Sicherheitstechnologien beschäftigt – mit Kameras, nachrichtendienstlichem Gerät und so weiter. Dieses Wissen nutze ich noch heute. Diese Erfahrung hat auch mein kulturelles Bewusstsein geschärft, was enorm wichtig ist, wenn man weltweit mit Teams und Kundinnen und Kundenarbeitet.

Verglichen mit dem Druck, der in Kampfgebieten herrscht, muss die Sicherung von Bargeldinfrastrukturen in Milliardenhöhe doch recht überschaubar sein, oder?

Ich konnte schon immer mit Druck umgehen. Wenn ich also unter Druck stehe oder mich in schwierigen Situationen befinde, denke ich selten: Ich schaffe das nicht. Am liebsten ist es mir, wenn andere sagen: „Ich will in dieser Situation keine Führung übernehmen, das ist alles ein Chaos.“ Dann sage ich mir: „Okay, niemand sonst will es machen, was kann schon passieren?“ Also mach ich’s.

Können Sie ein Beispiel für eine solche Situation nennen?

Ich glaube fest an das Prinzip „Eat your own dog food“. Was ich damit meine, ist: Wenn wir in kritische Regionen reisen müssen, will ich als Erster vor Ort sein – um die Risiken und die Lage selbst einzuschätzen, bevor wir Kolleginnen und Kollegen dorthin schicken. Das ist natürlich nicht immer möglich, aber zum Glück unterstützt G+D diesen Führungsstil und ich kann mit gutem Beispiel vorangehen. Trotzdem gibt es natürlich Situationen, in denen sich die Lage verschlechtert und wir Kolleginnen und Kollegen aus unsicheren Gegenden herausbringen müssen. In einem Fall hatten wir zum Beispiel ein internationales Team in einer Region im Einsatz, in der sich die Sicherheitslage plötzlich veränderte. Statt uns darauf zu verlassen, dass verschiedene Regierungskanäle mit unterschiedlichen Reaktionszeiten eine Lösung finden, haben wir die Evakuierung selbst koordiniert. Das ist mir sehr wichtig – die persönliche Sicherheit hat immer Vorrang.

Was macht den Ansatz von G+D bei großen Infrastrukturprojekten einzigartig?

Unser größter Vorteil ist, dass wir die Standorte selbst planen und betreiben. Wir wissen also genau, was funktioniert – und was nicht. Unser Ansatz ist ganzheitlich und basiert auf vier Säulen: physische Sicherheit (zum Beispiel Betonwände, KI-Kameras), digitale Sicherheit (Netzwerke und Software), personelle Sicherheit (Einstellung und Schutz von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern) und Prozesssicherheit (Abläufe und Logistik). Wir müssen dabei immer die Balance finden zwischen maximaler Effizienz und der nötigen Sicherheit. Sicherheit wird bei uns nicht nachträglich hinzugefügt – sie ist von Anfang an Teil des Designs. Deshalb bringen wir alle Expertinnen und Experten an einen Tisch. Wenn wir ein Cash Center entwerfen, sitzen vom ersten Tag an Architektinnen und Architekten, Betriebsverantwortliche sowie Sicherheitsexpertinnen und -experten zusammen, um ein Konzept zu entwickeln, bei dem Sicherheit nahtlos in die Abläufe integriert ist. Auf diese Weise wissen wir genau, wo unsere BPS^®-Automaten stehen, wie sich die Abdeckungen öffnen lassen, wo die Kameras positioniert werden müssen und so weiter. Dieser integrierte Ansatz erlaubt uns, höchste Sicherheit mit operativer Effizienz zu kombinieren. Ich kenne kein anderes Unternehmen, das das in dieser Form leisten kann.

Was waren die größten Herausforderungen, die Sie bei einem Projekt dieser Größenordnung zu bewältigen hatten?

Die größte Herausforderung war, wie so oft bei internationalen Projekten, die Kommunikation. Wir können nicht davon ausgehen, dass alle Beteiligten Englisch sprechen. Stattdessen muss man sich darauf vorbereiten, dass mindestens 30 Prozent der Informationen nicht beim Empfänger ankommen. Eine genaue Nachverfolgung ist unerlässlich, um diese Kommunikationslücken in Echtzeit zu schließen und spätere kostspielige Korrekturen zu vermeiden. Auch wenn das die Komplexität erhöht, finde ich gerade diesen internationalen Aspekt sehr bereichernd. Unterschiedliche Kulturen bringen unterschiedliche Perspektiven auf Probleme – und das führt oft zu kreativen Lösungen. Natürlich muss man manchmal über seinen eigenen Schatten springen, aber das schult die geistige Offenheit und Flexibilität.

Was reizt Sie am meisten daran, solche globalen Sicherheitsinfrastrukturprojekte zu leiten?

Die Themenvielfalt. Ich stehe morgens auf und weiß nie genau, was der Tag bringt. Ich lerne ständig dazu und arbeite mit wirklich klugen Leuten. Die drei Ingenieure in meinem Team gehören zu den besten in Europa – die wissen genau, was sie tun. Wenn wir Lieferanten oder Unternehmen treffen, die Sicherheitssysteme integrieren, bringen wir ihnen in der Regel bei, was sie besser machen können. Ich bin auch stolz auf mein IT-Sicherheitsteam. Wenn sie mit Software-Entwicklerinnen und -Entwicklern von G+D zusammenarbeiten, sieht man richtig, wie sie plötzlich Dinge besser verstehen und alles Sinn für sie ergibt. Diese Art von konstruktivem Austausch zwischen wirklich guten und klugen Leuten ist unglaublich motivierend. 

Abschließend: Worauf achten Sie bei der Einstellung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für solch spezielle Aufgaben?

Im Team sind wir füreinander da – und ich erwarte diese Loyalität auch zurück. Es ist keine Einbahnstraße. Ich achte auch auf Engagement, aber mit Augenmaß. Einige meiner jüngeren Kolleginnen und Kollegen sind richtige Workaholics und ich muss ihnen sagen: Ich will nicht, dass du in sechs Monaten ausbrennst – ich brauche dich in fünf, zehn oder zwanzig Jahren noch. Natürlich erwarte ich in einer arbeitsintensiven Woche, dass man mitzieht. Aber ich will, dass alle ein Gefühl für die Balance entwickeln. Es ist ein Geben und Nehmen.

Veröffentlicht: 14.10.2025