Planet Lean

Más ligero, más rápido y más inteligente. El deseo de aumentar la eficacia y la productividad normalmente se traduce en soluciones únicas de alta ingeniería. Pero, en conjunto, la eficiencia es una filosofía de vida: un proceso de reflexión continuo que exige valentía y determinación.


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La eficiencia requiere el reciclaje completo de nuestros empleados

El crecimiento se ha visto siempre impulsado por las grandes revoluciones industriales

«Si examinamos la historia económica, los periodos de mayor crecimiento se han visto siempre impulsados por las revoluciones industriales», apunta Olivier Scalabre, Senior Partner & Managing Director del Boston Consulting Group en París. «Ha sucedido tres veces, cada 50 o 60 años: la máquina de vapor a mediados del siglo XIX, el modelo de producción en masa a comienzos del siglo XX, y la primera ola de automatización en la década de 1970».
Entre estas dos últimas fases de crecimiento, la compañía automovilística japonesa Toyota registró su propia revolución. Taiichi Ōno inventó el sistema de producción de Toyota (TPS), basado en el desarrollo del sistema logístico Kanban y la producción justo a tiempo entre 1950 y 1982. Estos avances se introdujeron para superar carencias: a la compañía le hubiera gustado fabricar sus coches siguiendo un proceso taylorista (una metodología de eficiencia en la que la producción se divide en tareas de componentes pequeños), pero la empresa familiar creada en 1937 no tenía líneas de prensa, por lo que se veía obligada a producir todas las piezas en una sola prensa.
Y como la necesidad es la madre de las invenciones, la de Toyota fue el espionaje industrial: Ōno fue a Detroit, visitó la fábrica de Ford y analizó su sistema de producción.

Lo adaptó a sus necesidades, ya que el sistema de producción en masa no es ideal para producir muchas variantes en cantidades pequeñas. Las tareas de producción de Ford estaban tan divididas que sus empleados no tenían que pensar; simplemente tenían que mantener las cosas en movimiento, y con rapidez. Ōno ofreció a sus trabajadores la oportunidad de parar la línea de producción si surgía algún problema y les instó a resolverlo en el acto.
Ōno se dio cuenta de la necesidad de incorporar el factor humano a la producción para aumentar la eficiencia y puso en práctica esta idea en la línea de producción. «El estilo Toyota no es conseguir resultados trabajando duro. Es un sistema que parte de la base de que la creatividad de la gente no tiene límites. Las personas no van a Toyota a "trabajar"; van allí a "pensar"». Esta es una de las citas más famosas de Ōno, y sigue siendo la base del principio de eficiencia de Toyota hasta la fecha.

Necesitamos volver a enseñar a fabricar en la universidad.

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Olivier Scalabre, fundador del Centro de innovación de operaciones de BCG

La industria está experimentando un renacimiento gracias a las demandas de eficiencia

Dicho esto, en Toyota se trabaja, y duro, aunque sus numerosos empleados no piensen únicamente en turnos de 8 horas. En términos de ventas de coches nuevos, Toyota ocupó el segundo puesto en tamaño dentro de la industria automovilística mundial en 2016: una empresa no puede conseguir esto solo con el pensamiento. Sin embargo, el pensamiento continuo forma parte de la esencia del TPS, con el objetivo de sustituir lo bueno por lo mejor y el requisito de cuestionar el sistema. ¡Bienvenido a Planet Lean!
Es un planeta cuya tierra aún se debe arar: «Actualmente, en nuestras fábricas solo el 8 % de las tareas están automatizadas, las menos complejas y más repetitivas. En diez años esta cifra ascenderá al 25 %», señala Olivier Scalabre, fundador del Centro de innovación de operaciones de BCG. En 2025 los robots avanzados se unirán a los trabajadores en la línea de producción, y juntos lograrán elevar la productividad un 20 % y la producción en otro 20 %, para lograr un 20 % más de crecimiento. «Pero el problema con el crecimiento es que no se produce automáticamente. Las economías maduras tendrán que propiciarlo. Requerirá un reciclaje completo de nuestros empleados. En la mayoría de países, como Francia, mi propio país, hemos dicho a nuestros hijos que la industria no tenía futuro; que es algo que ocurre muy lejos. Necesitamos revertir esta situación y volver a enseñar a fabricar en la universidad». Y voilà: el deseo de eficiencia está dando lugar a un renacimiento de la industria.

Fundamentos de Toyota

La «producción de tipo lean» que encarna Toyota desde la década de 1950 es una vuelta a la autodeterminación, no un programa impuesto desde arriba. Es un proceso en el que no existen pitidos de circuitos ni sirenas que marquen los turnos de trabajo.

  • Producir solo lo necesario y solo cuando es necesario. Cualquier otra cosa es «muda», término japonés para referirse al «desperdicio».

  • Su objetivo es no cometer ningún error. Cero. Nada. Así que si se produce un error, se debe corregir inmediatamente.

  • Se anima a los empleados, tanto internos como externos, a mejorar continuamente sus productos y procesos.

La experiencia y la observación nos han enseñado que lean funciona en todas partes.

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Dan Jones, Lean Enterprise Institute, Cambridge / Massachusetts


Un kit de supervivencia para Planet Lean

En «planet automotive», hace mucho tiempo que la eficiencia ya no es una cuestión de productividad, sino más bien de gestionar adecuadamente las interrupciones. Y encontrar el modelo de negocio adecuado es una de las formas de afrontar estos desafíos con eficacia. Para los fabricantes de automóviles actuales, esto implica, por ejemplo, no medir el éxito futuro en función del número de automóviles vendidos, sino del número y la frecuencia de usuarios que se benefician de sus soluciones de movilidad a la carta. Para ser honestos, esta idea no resulta muy práctica, pero es vital si no quieres dejar el campo libre a otros.
Si se pasa por alto esta tendencia, empresas como Uber, Apple o Microsoft se impondrán. Aquellas empresas que utilizan las plataformas para trabajar conectan a clientes y proveedores, ofrecen una experiencia de uso centrada en el usuario, recopilan sus datos de paso y, gracias a un arduo proceso de aprendizaje, mejoran sus productos y servicios al mismo ritmo que los desarrollan. Estas empresas ofrecen nuevos e innovadores modelos financieros, al tiempo que vuelven a poner al ser humano en el centro, y no a las máquinas. Es como si se tratara de un kit de supervivencia para Planet Lean, o de un plan de cinco pasos para sobrevivir a la siguiente revolución industrial.

La «supervivencia del más fuerte» se convierte en la «supervivencia del más ligero»

Puede que necesite esa estrategia cuando llegue la revolución; en una revolución, los grupos bajo distintas banderas colisionarán a menudo y a veces entrarán en conflicto. La tan citada idea de Darwin de la «supervivencia del más fuerte» se convertirá, para las empresas en la próxima revolución industrial, en la «supervivencia del más ligero»: susceptible de copiarse, adaptarse y asimilarse para una amplia gama de sectores. «La experiencia y la observación nos han enseñado que el concepto lean funciona en todas partes. Lo hemos visto aplicado en actividades tan dispares como la construcción de un edificio, el diagnóstico y el tratamiento de pacientes o la gestión de una escuela», comenta Dan Jones, del Lean Enterprise Institute de Cambridge, Massachusetts. «Pero estas ideas tardarán aún mucho tiempo en dar sus frutos y se producirán muchos más contratiempos a lo largo del camino. El gran poder de estas prácticas es que no se pueden descartar porque no funcionen; están presentes y funcionan en nuestro modelo de referencia continuo: Toyota».  «Si tenemos problemas, podemos dar marcha atrás, preguntarnos por qué y pelar la siguiente capa de la cebolla», añade.
Pelar una cebolla, capa a capa, lleva tiempo. Toyota y otras empresas llevan trabajando en ello más de 60 años y no terminarán nunca. Hace mucho tiempo que la eficiencia y la excelencia han dejado de ser un programa integral, una lista de cosas por hacer o una estrategia que sigue una ruta sencilla. Son un proceso, prácticamente una filosofía, y no terminan nunca.


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