Planet Allégée

Légèreté, rapidité, intelligence ! Le désir d’accroître l’efficacité et la productivité mène souvent à des solutions uniques de haute technologie. Mais par-dessus tout, l’efficacité est un état d’esprit : un processus de réflexion continue, sans fin, qui demande autant de courage que d’endurance.


Réalisations des entreprises lean

L’efficience est le traitement adapté des dysfonctionnements

La numérisation, une ère de transformation et dysfonctionnements. Les entreprises lean sont mieux préparées. Qu’est-ce ça veut dire ? Lisez le rapport de tendance Efficience et entreprises lean.

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L’efficacité nécessite une reformation intégrale de nos employés

La croissance a toujours été stimulée par de grandes révolutions de la fabrication

« Si nous observons l’histoire d’un point de vue économique, les périodes de grande croissance ont toujours été amorcées par de grandes révolutions industrielles », affirme Olivier Scalabre, associé principal et directeur général du Boston Consulting Group à Paris. « C’est arrivé trois fois, à 50 ou 60 ans d’intervalle : le moteur à vapeur au milieu du 19e siècle, la production à la chaîne au début du 20e siècle, et la première vague d’automatisation au début des années 1970. »
Entre ces deux dernières périodes de croissance, le fabricant japonais d’automobiles Toyota a vécu sa propre révolution. Taiichi Ōno a inventé le Système de production Toyota (TPS), développant le système de logistique Kanban et la production de dernière minute entre 1950 et 1982. Ces développements furent amenés par des manques : l’entreprise aurait voulu fabriquer ses voitures en utilisant un modèle tayloriste de production (une méthodologie de la production focalisée sur le rendement, qui sépare la production en tâches distinctes pour en augmenter l’efficacité), mais comme l’entreprise familiale fondée en 1937 n’avait pas de train de presse, il lui a fallu produire toutes les pièces sur une seule presse.
Il semble donc que la nécessité soit mère d’invention, et que l’« invention » soit ici l’espionnage industriel : Ōno a voyagé à Detroit pour y visiter les locaux de la Ford Motor Company et y analyser leur système de production.

Il l’a ensuite adapté à ses propres besoins, car un système de production de masse ne convient pas parfaitement à la production de nombreuses pièces différentes en petites quantités. Les tâches de production de Ford étaient si réductives que ses employés n’avaient plus à réfléchir, l’idée étant d’obtenir une production constante et rapide. Ōno, lui, donna à ses employés la possibilité d’arrêter la chaîne de production s’il y avait un problème, et leur demanda de régler ce problème immédiatement.
Il reconnut le besoin d’intégrer le facteur humain dans la production afin que celle-ci soit efficace, et il a donc ramené de la réflexion et de la prise de décision à la ligne de production. « Ce n’est pas le genre de Toyota que de tenter d’obtenir des résultats en travaillant dur. C’est un système qui part du principe qu’il n’y a pas de limite à la créativité humaine. Les employés ne vont pas chez Toyota pour « travailler », ils y vont pour « penser ». Voilà l’une des citations les plus célèbres d’Ōno, qui reste encore à ce jour la fondation même du principe d’efficacité de Toyota.

Olivier Scalabre, fondateur de l’Innovation Center for Operations du BCG

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Olivier Scalabre, Founder of BCGs Innovation Center for Operations

L’industrie connaît une renaissance en raison des exigences en termes de rendement

Toutefois, les nombreux employés de Toyota travaillent dur, mais ils ne se contentent pas de penser à leurs huit heures de travail. En matière de nouvelles ventes de voitures, Toyota a été le second plus grand fabricant d’automobiles du monde en 2016. Aucune entreprise ne peut atteindre ce niveau juste par la réflexion. Néanmoins, une réflexion perpétuelle reste à la base du TPS : avec comme objectif de remplacer ce qui est bien par ce qui est meilleur, et comme critère de toujours remettre le système en question. Bienvenue sur la planète Allégée !
C’est une planète dont la terre a encore besoin d’être labourée : « Aujourd’hui, dans nos usines, seules 8 % des tâches sont automatisées : les moins complexes et les plus répétitives. D’ici dix ans, ce taux sera de 25 % », affirme Olivier Scalabre, qui a fondé l’Innovation Center for Operations au BCG. D’ici 2025, des robots évolués se joindront aux travailleurs sur la ligne de production, et ensemble ils augmenteront la productivité de 20 %, pour 20 % de production supplémentaire, et 20 % de croissance en plus. « Mais il faut comprendre quelque chose : la croissance n’arrive pas comme par enchantement. Des marchés arrivés à maturité doivent en saisir l’opportunité. Elle nécessitera une reformation intégrale de nos employés. Dans la plupart des pays, comme la France, qui est le mien, nous disons à nos enfants que la production n’a pas d’avenir, que c’est quelque chose qui se passe là-bas, au loin. Nous avons besoin d’inverser cette tendance et d’enseigner de nouveau la production industrielle à l’université. » Et voilà ! La recherche d’un rendement supérieur donne le jour à une renaissance de l’industrie.

La trinité de Toyota

La « production allégée » incarnée par Toyota depuis les années 1950 est un retour à l’autodétermination, pas un programme imposé d’en-haut. C’est un processus au cours duquel nul sifflet ou sirène ne retentit.

  • N’est produit que ce qui est nécessaire, lorsque c’est nécessaire. Tout le reste n’est que « muda », le terme japonais pour « gaspillage ».

  • Votre but est : aucune erreur. Zéro. Nada. C’est pourquoi, si la moindre erreur arrive, il faut la rectifier immédiatement.

  • Les employés, internes comme externes, sont invités à améliorer constamment leurs produits et leurs processus.

Nous savons d’expérience et par l’observation que tout peut être allégé.

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Dan Jones, Lean Enterprise Institute, Cambridge/Massachusetts


Un kit de survie pour la planète Allégée

Dans l’univers automobile, l’efficacité n’est plus liée à la productivité depuis longtemps ; il s’agit plutôt de gérer habilement plusieurs formes d’obstacles. Et trouver le bon modèle économique est l’un des chemins qui permet de surpasser efficacement ces défis. Pour les constructeurs automobiles d’aujourd’hui, cela signifie par exemple de ne pas mesurer les réussites futures par le nombre de voitures vendues, mais par le nombre d’utilisateurs qui tirent parti de leurs solutions de mobilité sur demande, et la fréquence à laquelle ils le font. Pour être franc, cela n’est pas vraiment pratique ; mais ce n’en est pas moins indispensable si vous ne voulez pas laisser le champ libre à vos concurrents.
Ignorer cette évolution permettra aux Ubers, Apples et autres Microsofts d’entrer dans le jeu. Ceux qui contrôlent les plateformes connectent les clients aux vendeurs ; ils offrent une expérience utilisateur adaptée aux besoins du client en collectant leurs données au passage ; et, grâce à une courbe d’apprentissage exigeante, ils améliorent les produits et les services aussi vite qu’ils sont conçus. Ils offrent des modèles de financement neufs et innovants, tout en replaçant l’humain sur le devant de la scène – et non la machine. Cela ressemble à un kit de survie pour la planète Allégée ; ou à un plan en cinq points pour survivre à la prochaine révolution industrielle.

1) Intégrer des robots pour la peinture (1970), pour l’usinage et, plus en particulier, pour l’assemblage.
2) Zéro défaut, zéro retard, zéro stock.
Source : données des constructeurs, recherche de presse, étude de Roland Berger

La « survie du plus fort » devient la « survie du plus allégé »

Vous pourriez bien avoir besoin de cette stratégie au moment venu. Lors d’une révolution, des groupes de bannières variées s’entrechoquent souvent, et s’affrontent parfois. La notion darwinienne bien connue de la « survie du plus fort » deviendra la « survie du plus allégé » pour les entreprises de la prochaine révolution industrielle : reproductible, adaptable, applicable à de nombreux secteurs d’activité. « Nous savons d’expérience et par l’observation que tout peut être allégé. Nous avons vu ce principe être intégré à des activités aussi diverses que la construction d’un nouveau bâtiment, le diagnostique et le traitement de patients, et la direction d’une école », commente Dan Jones, du Lean Enterprise Institute, dans le Massachusetts. « Mais ces idées prendront beaucoup de temps pour se développer et il y aura de nombreux autres obstacles à éviter sur le chemin. Le pouvoir unique de ces pratiques tient de ce qu’elles ne peuvent pas être écartées sous prétexte qu’elles ne donnent aucun résultat : elles existent déjà et fonctionnent pour notre éternel modèle de référence : Toyota. » Il continue : « Si nous rencontrons des difficultés, nous pouvons revenir en arrière, nous demander ce qu’il s’est passé, et dévoiler la prochaine couche de l’oignon. »
Peler un oignon couche par couche est une tâche chronophage. Toyota, comme d’autres entreprises, s’affaire à cette tâche sans fin depuis plus de 60 ans. L’efficacité et l’excellence ne sont plus un programme à suivre de A à Z, ni même une liste à cocher ou une stratégie qui suit un chemin clairement dessiné. Ce sont des processus, presque des philosophies : et elles n’ont donc pas de fin.


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